Los jefes intimidantes y tiranos pueden cambiar, solo necesitan un empujón
Mucha gente cree que los líderes deben adoptar un enfoque duro y rígido para manejar sus equipos y organizaciones en la dirección correcta, o que los líderes deben ser grandes intimidadores con tendencias estratégicas de acoso. Después de todo, una mentalidad dura a menudo se considera necesaria para tomar el timón de las grandes corporaciones, especialmente aquellas con miembros organizacionales amotinados, sistemas de administración rígidos o entornos comerciales turbulentos. Hay algo de verdad en estas creencias. Pero esto no significa que el liderazgo abusivo funcione. Lejos de eso: si bien puede producir resultados instrumentales a corto plazo, las consecuencias a largo plazo pueden ser mucho más devastadoras, tanto para los empleados como para la organización en su conjunto.
En los hallazgos de este estudio, se encontró que en los Estados Unidos y China, cuando los líderes eran verbalmente agresivos con los subordinados, los impulsaba a contemplar mejores enfoques para las tareas diarias y aumentaba el desempeño de las tareas del día siguiente. Investigaciones anteriores también encontraron que después de ser humillados públicamente por los gerentes, estos profesionales tratarían de resolver sus problemas laborales debido al temor de sufrir intimidación y castigo. Sin embargo, dichos efectos serían temporales. De hecho, en promedio su desempeño era mucho peor que los subordinados que nunca experimentaron el maltrato de los gerentes durante el mismo período de estudio. Otros estudios también demostraron que los empleados que son maltratados, incluso ocasionalmente, tienen un bajo compromiso y se involucran en conductas contraproducentes con bastante frecuencia. El efecto de éste tipo de liderazgo genera costos sustanciales a largo plazo para las organizaciones.
Curiosamente, los ejecutivos y gerentes a menudo no son conscientes de estas consecuencias perjudiciales sutiles pero matizadas. Como resultado, las corporaciones han sido mínimamente efectivas en el desarrollo de soluciones apropiadas para frenar el abuso y la intimidación de éstos líderes. Esta investigación y otras indican que, éstos comportamientos tóxicos de liderazgo se pueden restringir cuando los lugares de trabajo utilizan un poderoso sistema colectivo de “Influencia” (“Nudge”). En este sistema, los ejecutivos y empleados en distintos niveles de la jerarquía organizacional fomentan colectivamente el comportamiento de liderazgo constructivo de los gerentes de tres maneras:
1. Un programa de evaluación de liderazgo orientado al proceso,
2. Un programa de capacitación de liderazgo situacional y,
3. Un programa de autoprotección de los empleados (Counseling organizacional).
Desarrollo de liderazgo para impulsar el comportamiento constructivo:
1. Programas de evaluación de liderazgo orientados a procesos: Las empresas a menudo evalúan el desempeño de un líder en medidas financieras y percepciones subjetivas, ignorando el proceso mediante el cual los gerentes obtienen esos resultados. Muchos gerentes tóxicos a menudo tienen cifras asombrosas en su desempeño. Para abordar esto, un programa de evaluación de liderazgo centrado en el proceso se enfoca en todas las acciones específicas relacionadas con el trabajo e interpersonales que los gerentes han tomado para lograr un mejor desempeño colectivo. Puede ser de gran ayuda para disipar los efectos ilusorios de los números y sacar a la luz las intervenciones de liderazgo necesarias. Aquí se destaca la importancia de la evaluación y la retroalimentación constantes centradas en la acción y el proceso para prevenir comportamientos de liderazgo inapropiados y promover comportamientos de liderazgo constructivos. La investigación respalda la gran diferencia que esto hace. Un estudio realizado por D. Scott DeRue y Ned Wellman documentó que la retroalimentación concreta y frecuente de los colegas sobre los procesos de liderazgo ayuda a los gerentes con grandes desafíos laborales a ser más conscientes de sus conductas de liderazgo ineficaces. También les permite ajustar de manera continua y más adecuada sus formas de manejar el desempeño de sus empleados y los problemas interpersonales, todo lo cual conduce a equipos de trabajo bien dirigidos.
2. Programas de capacitación de liderazgo basados en la situación: La mayoría de las empresas descubren que las iniciativas de capacitación en liderazgo no funcionan, ya que rara vez ven las transformaciones esperadas. Esto se debe en gran parte a que los gerentes a menudo se encuentran luchando para transferir sus experiencias de capacitación fuera del sitio a su trabajo real. Pero los programas que enfatizan el aprendizaje sostenido y las oportunidades de aplicación, y que sitúan a los líderes en sus respectivos contextos de gestión, funcionan y son especialmente útiles para incitar a los directores a abstenerse de ser abusivos e intimidantes. Un enfoque simple pero práctico es la reflexión sobre el estilo de liderazgo y sus consecuencias, y la intervención en la situación.
3. Programas de autoprotección de los empleados: Las empresas también podrían ofrecer de manera proactiva un programa que les facilite a los empleados afrontar colectivamente si se encuentran lidiando con comportamientos tóxicos de liderazgo. La investigación sobre dependencia del poder y seguidores sugiere que los empleados bajo el mismo líder tóxico pueden trabajar juntos para reconstruir la dinámica de poder con el líder y manejar para frenar los comportamientos abusivos de liderazgo del supervisor. Las empresas pueden ayudar a catalizar la formación de la coalición fomentando u organizando programas de aprendizaje y apoyo mutuo para los empleados. Esos programas deben ser independientes de los gerentes y exclusivos para que los empleados compartan experiencias laborales y desarrollen estrategias colectivas para combatir los comportamientos tóxicos de liderazgo. Además, los empleados pueden aprender de otros durante estos programas, adquiriendo valiosas habilidades, competencias y conocimientos. Los hallazgos de la investigación revelan que si los empleados usan las estrategias anteriores para aumentar su poder de influencia, más adelante experimentan tratamientos significativamente menos abusivos por parte de sus gerentes. El abuso y la intimidación no son tácticas de influencia viables para los líderes, incluso aquellos con gran carisma. Y si bien puede haber situaciones en las que sea necesario despedir a un líder, en muchos casos las empresas pueden diseñar un conjunto de programas para transformar el comportamiento de los intimidadores impulsando conductas de liderazgo concienzudas, de desarrollo e inspiradoras.
Referencia: Zhenyu Liao, Northeastern University